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一、目標管理的實施框架：OKR

“所有企業(yè)管理，說到底都是目標管理”，目標管理是德魯克提出的重要管理思想。德魯克的觀點是目標先行，他認為并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。企業(yè)使命必須轉(zhuǎn)化為目標，確定目標后的重點是目標執(zhí)行的結果，這就需要有效地將目標分解為執(zhí)行細則，使目標變得具體可衡量，進而變得可實現(xiàn)。

在實操環(huán)節(jié)，OKR管理模型是將目標管理思想納入實施框架的一種有效管理工具。在整個OKR的管理流程中，主要包括Objectives（目標）、Key Results（關鍵結果）：

Objectives（目標）——首先目標的內(nèi)容是鼓舞人心、具有挑戰(zhàn)性、有益于整體的。其次，目標的制定是自上而下、經(jīng)過充分討論后無爭議的共識。第三，目標是可實現(xiàn)的。

Key Results（關鍵結果）——關鍵結果首先是聚焦于目標實現(xiàn)的關鍵，把握住目標的“痛點”。其次是具體、可衡量，結果能夠量化。第三是有明確的時間節(jié)點和細分周期，周期通常要適應組織的業(yè)務節(jié)奏。

二、理解OKR的管理

自下而上的目標制定過程是保障組織目標與員工內(nèi)在動機的一致性，且員工對共同制定的目標負責，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，自主地制定、分解、檢查自己制定的目標。OKR是過程管控，結果是基礎卻不是導向，這一點便顯著區(qū)別于KPI績效考核與薪資掛鉤、關注結果的被動式驅(qū)動。

從目標到關鍵結果是一個理解目標的過程。從這一點上看，可以將OKR作為溝通工具，實時跟進、及時調(diào)整以呈現(xiàn)期望達到的結果（關鍵結果），如此以確保目標分解后整體行動的統(tǒng)一，克服即便有了目標但在執(zhí)行時仍想法不一、各做各事的問題。

從目標到關鍵結果也是一個分解、細化、幫助實現(xiàn)目標的過程。當目標分解為各個部門分目標及各個員工的執(zhí)行細則時，OKR管理的實施依賴于敏捷開放、公開透明的組織氛圍，以便于小目標間的協(xié)同。關鍵結果派生出一系列的任務，基于這些任務能夠幫助量化每一個參與者的貢獻，不可衡量即不可管理，基于這一點，OKR也可以視為績效評價工具。

三、OKR的思維啟示

盡管OKR管理模型是一個技術層面的工具，但OKR對聚焦于明確的目標和量化若干個關鍵結果的強調(diào)，即是在告訴我們：相較于專注目標，我們更應該專注于的是找到目標和實現(xiàn)目標。

目標的存在是一切的前提，缺少目標也是一切問題的根源。但通常談及“目標”，給人的感受往往是抽象的、難以把握的。這是因為目標沒有被轉(zhuǎn)化，只有將目標結構化，即一個目標轉(zhuǎn)化為一個或多個關鍵結果，才是真正的找到目標。找到最重要的，將目標轉(zhuǎn)化為關鍵結果，清晰地衡量出與目標實現(xiàn)相差的距離，是目標實現(xiàn)與否的具體化。

其實，在企業(yè)管理之外，OKR思維對個人生活、社會組織等也有啟示：這是一種從內(nèi)而外的思維方式。在工作或生活中，當著手一件事時，我們首先要思考的是“為什么”行動（設定目標），接下來才是如何做和做什么（目標的細化和關鍵結果執(zhí)行）。因為一個合理的目標力量是強大的，它的影響不在短期而在長期。