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人力資源是什么？許多企業(yè)領(lǐng)導人以及做人力資源管理的人未必能認識清楚。一些企業(yè)老板認為人力資源就是幫我管人的，人你得幫我管好，出了問題我就找你。持這種觀點的人基本上把員工作為了贏利的一種工具，以這種思想來指導人力資源管理，必然是那樣一套做法。有些企業(yè)領(lǐng)導人不把員工作為工具，而是作為一種資源。他們希望把這種特殊的資源培育好，發(fā)揮最大的效力。
人力成為“資源”在中國是近十幾年的事。幾十年前，中國的勞動力只能稱作“人力”，再往前稱為“苦力”，當然那時勞動力成本很低，工人、農(nóng)民主要憑體力來換取生存條件。那時在企業(yè)里都沒有專門的部門管工人，管干部的是叫“人事部”，人事部主要管人事檔案。能進到人事部的就屬于“白領(lǐng)”了，“藍領(lǐng)”就在生產(chǎn)車間里有個花名冊。
進入21世紀，隨著中國改革開放的進步，逐漸認識到人的重要性。開始跟國際接軌，一些大企業(yè)開始出現(xiàn)了人力資源部，開始把人作為一種資源來管理了。后來還有企業(yè)把人作為“資本”管理的。資源還是有可能轉(zhuǎn)換成資本的原材料（像石油、礦石等），而資本直接就是有價物質(zhì)了。
企業(yè)里一般都非常重視有形資產(chǎn)。所以很重視生產(chǎn)部門、銷售部門，認為這些部門是直接產(chǎn)生價值的。而把一些非生產(chǎn)性部門認為是不直接產(chǎn)生價值的。為了以示區(qū)別，企業(yè)將一些直接產(chǎn)生價值的部門稱為“利潤中心”，而把一些非生產(chǎn)性部門稱為“成本中心”。意思前者是賺錢的，后者是花錢的。其中人力資源部肯定屬于后者。
筆者認為這是對人力資源認識的一個最大誤區(qū)！如果我們把人作為“資源”或者“資本”來看，也是可以產(chǎn)生價值的。如果說生產(chǎn)部門經(jīng)營的是有形資產(chǎn)，那人力資源部門經(jīng)營的就是無形資產(chǎn)。而且后者的增長性與可塑性非常大，遠大于前者。如果從這個角度認識人力資源部門，無論如何也不能把它算成“成本中心”，而是最大的“利潤中心”。很多企業(yè)特別喜歡提“以人為本”。首先這些企業(yè)的老板恐怕沒有明白什么叫“以人為本”；其次，如果真的是“以人為本”，就不會把人力資源部門看作“成本中心”。
說到底，企業(yè)老板們還是沒有意識到“人力資本”能帶來多大的能量。我們做管理咨詢十幾年，有一個現(xiàn)實看得很清楚：一般企業(yè)，員工的主觀能動性也就發(fā)揮到3-4成；人力資源管理做好了，可以發(fā)揮到5-6成；人力資源管理做到優(yōu)秀，可以發(fā)揮到7-8成，甚至9成。如果達到這個程度，將意味著給企業(yè)帶來到效益可以翻幾倍。但現(xiàn)實是80%企業(yè)是第一類，19%是第二類，1%是第三類。也就是說，能把員工主觀能動性調(diào)動到最佳的，只有很少的企業(yè)能做到。這就是經(jīng)營“人力資源”的潛力所在。
能否把企業(yè)人力資源調(diào)動到高水平，是人力資源負責人的職責。如果我是企業(yè)老板，會把這個當作衡量人力資源負責人業(yè)績的最主要指標！作為咨詢師，我們在給企業(yè)做人力資源咨詢時，一般要做“崗位價值評估”。在看評估結(jié)果時，往往人力資源總監(jiān)（或經(jīng)理）會低于市場總監(jiān)（或經(jīng)理）。有些企業(yè)人力資源負責人對評估結(jié)果不滿意，認為他在部門級領(lǐng)導中價值應該最高。我的回答很簡單：如果你真能做到優(yōu)秀人力資源總監(jiān)水平，評到最高是沒問題的，可是……
所以作為人力資源負責人，不要總看到老板不滿意，員工也不滿意。還是先認真反省自己的工作有沒有做到最佳？此話也可以從另一個角度去認識：做好人力資源負責人有多難！在企業(yè)做個合格的人力資源管理者一般要具備4種角色素質(zhì)：
1、HR專家：這是人力資源的本職工作，必須要具備；
2、業(yè)務伙伴：人力資源管理者必須要熟悉業(yè)務，了解企業(yè)業(yè)務各個環(huán)節(jié)。只有熟悉了業(yè)務，才能將人力資源工作貫徹到業(yè)務中去。比如：在做績效考核體系時，知道KPI怎么設(shè)定？在做員工薪酬入級時，知道任職資格標準怎么定？
3、員工服務者：人力資源管理者還是員工的貼心人，要做大量耐心細致的思想工作。在人力資源“選用育留”各項工作中做好深入的工作；
4、變革推動者：這個是對人力資源管理者較高的要求，希望他能參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)變革，成為真正的價值貢獻者。
要做好這4個角色，著實不易。要求人力資源管理者要內(nèi)外兼修，既要HR專業(yè)上好，又要懂戰(zhàn)略、懂業(yè)務，甚至還要懂心理，情商要高。這樣德才兼?zhèn)涞娜舜_實不太容易找?？梢嬲龊萌肆Y源工作，確實需要這樣素質(zhì)的人才有可能。
人力資源管理的最大要旨是在企業(yè)文化核心理念——愿景使命價值觀的指導下，解決“人力資源為什么”的問題。上述各種論點其實都是在講“人力資源為什么”。包括如何看待員工？如何看待人力資源管理？如何看待人力資源管理者？等等。這些東西經(jīng)過歸納整理，可以作為一個企業(yè)的人力資源愿景與使命。這個東西將指導企業(yè)人力資源所有工作。
人力資源管理展開說，可以有17個模塊，包括：
· 人力資源愿景與使命
· 人力資源規(guī)劃
· 職位管理
· 招聘管理
· 人事管理
· 薪酬管理
· 福利安排
· 培訓管理
· 職業(yè)生涯管理
· 員工能力模型管理
· 領(lǐng)導力發(fā)展與繼任管理
· 績效管理
· 組織發(fā)展
· 變革管理
· 知識管理
· 人力資源管理信息化
· 人力資源管理專業(yè)能力
對于企業(yè)最關(guān)鍵的有6大模塊：
· 人力資源規(guī)劃
· 招聘管理
· 培訓管理
· 薪酬管理
· 績效管理
· 職業(yè)生涯管理
下面一一加以說明。
人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略以及環(huán)境的變化，系統(tǒng)地分析和預測企業(yè)在未來的人力資源供給和需求狀況，制定科學的企業(yè)人力資源（數(shù)量和質(zhì)量上）需求與供給計劃，具體包括：崗位職務規(guī)劃、人力分配規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、培訓開發(fā)及職業(yè)規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃要遵循五個原則：與戰(zhàn)略目標相適應原則、與內(nèi)外部環(huán)境相適應的原則、人力資源保障原則、系統(tǒng)性原則和企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則。
人力資源規(guī)劃一般要做4個方面的具體規(guī)劃：“崗位職務規(guī)劃”：解決企業(yè)的定員定編問題。“人員補充規(guī)劃”：使崗位職務空缺能從質(zhì)量和數(shù)量上得到合理的補充。“教育培訓規(guī)劃”：依據(jù)公司發(fā)展需要，為公司培養(yǎng)當前和未來需要的合格人員。“人力分配規(guī)劃”：依據(jù)公司組織架構(gòu)、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需要的人員。人力資源規(guī)劃的核心是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，設(shè)計戰(zhàn)略人才的引進，引進節(jié)奏，人才融入，發(fā)揮價值，以及常規(guī)人才等規(guī)模與編制等問題。這個工作是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要部署之一。
招聘管理是在人力資源規(guī)劃與工作分析的基礎(chǔ)上，做招聘計劃，組織各種形式招聘，員工試用，以及試用評估工作等。招聘是企業(yè)人力資源最實用的工作之一。很多制造業(yè)企業(yè)人力資源管理非常弱，大多情況下，人力資源其他模塊都沒有，但招聘是一定有人做的。招聘工作是對相關(guān)人員對業(yè)務熟悉程度的考驗，如果不熟悉，就只能做篩選簡歷，為業(yè)務部門約面談等雜事了。
而且不熟悉業(yè)務，就連篩簡歷也未必能篩好。筆者有幾年在東莞做咨詢，企業(yè)老板請獵頭公司招一些高管崗位。結(jié)果是所有備選入選要我先面試，我認為可以才交給老板。后來在與那個獵頭公司座談時，我對他們員工說：你們覺得你們得以生存的價值在哪？你們就是吃招聘這碗飯的，如果你們選的人自己都不了解，也沒把握推薦給老板，那你們還有什么價值呢？這就是對招聘人員的基本要求。如果要求再高點，在企業(yè)需要的戰(zhàn)略性人才、高管人才方面，能不能找到這些人才，能不能說服這些人才進到企業(yè)，才是對招聘管理人員的更大考驗。
培訓管理在人力資源管理中是個重要板塊。我們在做“崗位價值評估”時，在人力資源所有崗位（除了總監(jiān)／經(jīng)理）里，培訓崗的分值是最高的，說明這個崗位的價值確實是有分量的。員工培訓發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的重要支點，是企業(yè)人力資源開發(fā)的核心途徑，同時也是推動企業(yè)管理變革，提高企業(yè)管理水平的重要手段。培訓的主要工作是培訓計劃、培訓力量組織、培訓實施、培訓評估等。
在這個板塊的核心要點是如何根據(jù)企業(yè)的需要，適時地組織企業(yè)最需要的培訓。培訓工作有點像投資，對結(jié)果是可以評估的。國際企業(yè)和國內(nèi)大企業(yè)，非常重視培訓，每年都要對培訓做很大的預算的。很多人愿意去外企的目的之一就是沖著培訓去的。對這塊管理人員仍然是熟悉業(yè)務，只有這樣，才能知道企業(yè)最需要做什么培訓，而且是配合著企業(yè)戰(zhàn)略實施節(jié)奏走的。
薪酬管理和績效管理關(guān)系緊密，就一起說了。這兩塊是人力資源管理的核心板塊，通過各種激勵手段，達到充分調(diào)動員工積極性的目的。在這里首先要搞清幾個概念。在員工激勵體系里面有三個體系：崗位評價體系、員工評價體系、業(yè)績評價體系。很多人力資源管理者可能都聽說過這些詞，也可能大概知道每塊的意思。但是要徹底說準確每個體系的含義，以及他們之間的關(guān)系，那就不一定了。“崗位評價體系”是對崗位進行科學評價的體系。特別要注意的是，這里說的“崗位”是抽象的概念。
比如說“薪酬主管”是個崗位，我們在崗位評價時，是針對“薪酬主管”這個崗位來評價。不涉及是幾個人做此崗，也不涉及誰在做此崗。評價的結(jié)果只反映“薪酬主管”崗位在企業(yè)所有崗位中的排序位置。“員工評價體系”是針對個人的。這個企業(yè)可能有4個做“薪酬主管”的人，在做員工評價時，分別對這4個人進行評價。薪酬管理的核心是薪酬標準基點表（俗稱薪點表），薪點表分薪等與薪級。薪等對應某個崗位（或某幾個崗位），每個薪等又分為若干級。以上例來說，“薪酬主管”在崗位評估后會落在某個薪等上，而做這個崗位等4個人要經(jīng)過“員工評價”來決定落在哪個“薪級”上。崗位評價體系與員工評價體系的最終結(jié)果決定著某人的固定薪酬部分。這部分是對一個人“靜態(tài)能力”的一種認可。
“業(yè)績評價體系”也是評價個人的。此時是通過績效考核系統(tǒng)對員工的實際工作表現(xiàn)做出評價，這個評價結(jié)果對應著浮動薪酬部分。也就是說這部分是對一個人“動態(tài)表現(xiàn)”的一種認可。這樣就把薪酬與績效的三個核心體系解釋清楚了。薪酬管理的具體做法主要有：崗位價值評估、薪點表設(shè)計、人員評價、人員入級、薪酬測算、薪酬制度等?？冃Ч芾硎蔷唧w做法主要有：績效制度、考核指標庫、績效實施方案等?？冃Ч芾碇袔讉€關(guān)鍵點是：根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段確定采用何種考核方法；強調(diào)績效管理是“計劃”“輔導”“考核”“應用”“反饋”的有機過程；績效考核的節(jié)奏與力度的控制（目標值選取、強制分布、部門平衡等）；考核方法不是越高級就越好，而是最適合企業(yè)才是最好；績效管理5個環(huán)節(jié)強調(diào)的是那個過程，而不是只有考核打分環(huán)節(jié)；節(jié)奏與力度的控制是指要遵循“循序漸進”的原則推進，而不是一步到位。
職業(yè)生涯管理是針對員工發(fā)展而設(shè)置的。員工在企業(yè)工作，工作動力除了報酬外，就是尋求發(fā)展與進步。什么是“進步”，簡單說，剛進企業(yè)的員工，幾年后做出了成績就要有所提升?？墒侨绻髽I(yè)內(nèi)提升的道路只有管理一條線，那“提升”的空間就很有限了。職業(yè)生涯管理就是針對這個訴求，為員工設(shè)計出“多通道”來，比如，除了管理序列，還有技術(shù)序列、營銷序列等等。使得員工干好了，在“提升”時能按照自己的特點來選擇晉升道路。這樣做至少有兩個好處：一是并非所有人都適合當經(jīng)理，只是把最適合當經(jīng)理的人放到來管理位置上；二是留住了不適合做經(jīng)理的好技術(shù)人才，讓他們有與管理線類似的晉升通道。這個工作的核心是做出一套多通道“任職資格評價標準”，有了這個“標準”，就能對不同人才的發(fā)展給出不同的發(fā)展路徑。有一點要注意：“任職資格體系”與“能力素質(zhì)模型”有類似之處，但又有所不同。
“任職資格體系”主要是對員工“偏硬”的指標進行評價，比如，教育背景、工作經(jīng)驗、工作業(yè)績等；而“能力素質(zhì)模型”是“偏軟“”偏全面“的評價，除了硬性指標，還包括人的心理、特質(zhì)、價值觀等要素。
總之，人力資源管理是一個既艱巨，又有價值的工作。之所以難是因為是在跟人打交道。人不是機器，有智慧、有感情、有心理活動。弄得不好，人就是一個效率很低的“干活機器“；弄得好，就是一個高效地、高度發(fā)揮主觀能動性的”火車頭“。這一里一外，差距巨大。完全靠人力資源管理工作的效果來調(diào)節(jié)。我們希望看到的當然是成熟的人力資源管理團隊，以及人力資源管理領(lǐng)導人，在他們的努力下，把企業(yè)氛圍調(diào)整得好好的，士氣高高的，那個企業(yè)想不贏利都難。